1. Как да провеждаме SWOT анализ на околната среда

От Херман Агинис

Първата стъпка в провеждането на стратегически план за вашата организация е да отстъпите, за да вземете „голямата картина“. Правете това, което се нарича анализ на околната среда или SWOT анализ (силни, слаби, възможности и заплахи). Анализът на околната среда идентифицира външни и вътрешни проблеми, така че да можете да разберете какво се случва в контекста и индустрията, в която работи вашата организация, което ви позволява да вземате решения за това как изглежда системата за управление на ефективността на фона на този по-широк контекст.

SWOT анализ графика

Анализирайте външната среда

Как провеждате анализ на външната среда? Трябва да разберете какви са възможностите и заплахите.

  • Възможностите са характеристики на средата, които могат да помогнат на вашата организация да успее. Примери за такива възможности могат да бъдат пазари, които понастоящем не се обслужват, неизползвани пулове от таланти и нов технологичен напредък. Заплахите са характеристики на външната среда, които могат да попречат на организацията да бъде успешна. Примерите за такива заплахи варират от икономическа рецесия до пускане на иновативни продукти и услуги от страна на конкурентите.

Обща рамка за разбиране на индустриални заплахи е класическата сега работа на Майкъл Е. Портър, наречена „анализ на пет сили“. Те включват три сили от хоризонтална конкуренция (т.е. заплахата от заместващи продукти или услуги, заплахата от установени конкуренти и заплаха от нови участници) и две сили от вертикална конкуренция (т.е. преговорната сила на доставчиците и пазарната сила на клиентите).

В допълнение към по-общия анализ на пет сили, предложен от Майкъл Портър, трябва да помислите за следните по-конкретни фактори и как те влияят на вашата организация:

  • Икономически: Например, има ли икономическа рецесия на хоризонта? Или вероятно сегашната икономическа рецесия ще приключи в близко бъдеще? Как тези икономически тенденции биха се отразили на нашия бизнес? Политически / правен: Например, как политическите промени в страната или на международните пазари, които планираме да въведем, ще се отразят на стратегията ни за влизане? Социални: Например, какво е въздействието на влизането на Millennials в работната сила (и масовото пенсиониране на Baby Boomers)? Технологични: Например какви технологични промени се очакват в нашата индустрия и как тези промени ще се отразят върху начина, по който правим бизнес? Конкуренти: Например как стратегиите и продуктите на нашите конкуренти влияят на собствените ни стратегии и продукти? Можем ли да предвидим следващия ход на нашите конкуренти? Клиенти: Например какво искат нашите клиенти сега и какво ще искат през следващите пет години? Можем ли да предвидим такива нужди? Доставчици: Например каква е връзката с нашите доставчици сега и вероятно ли ще се промени и по какъв начин в близко бъдеще?

Разбирането на външните тенденции е изключително важно за бизнеса от всякакви размери. Но това е особено предизвикателно за многонационалните организации, защото те се занимават както с вътрешните, така и с международните тенденции. Мониторингът на външната среда е толкова важен при стратегическото планиране на многонационални организации, че проучване на мултинационални корпорации в САЩ показа, че 89 процента от отделите, отговорни за оценката на външната среда, докладват директно на член на съвета на директорите.

Анализирайте вътрешната среда

Как провеждате анализ на вътрешната среда? Трябва да помислите за силните и слабите страни.

  • Силните страни са вътрешни характеристики, които организацията може да използва в своя полза. Например, какви са активите на организацията и основните умения на персонала? Продължавайки с примера на авиокомпаниите Frontier, който споменах в близката странична лента, бяха назначени няколко ключови ръководители от други авиолинии, което беше важно, което беше необходимо, предвид появата на хоризонтални заплахи. Тези ръководители създадоха старши мениджърски екип с дългогодишен опит на пазара в Денвър. Слабите страни са вътрешни характеристики, които пречат на успеха на вашата организация. Те могат да включват остаряла организационна структура, която не позволява ефективна организация в единици; несъответствието на целите на организационно, звено и индивидуално ниво; фонд от таланти с умения, които са остарели, предвид промените в индустрията и в технологиите.

Ето факторите, които трябва да помислите във вашия вътрешен анализ.

  • Организационна структура: Например дали настоящата структура благоприятства за бърза и ефективна комуникация? Организационна култура: Организационната култура включва неписаните норми и ценности, изложени от членовете на организацията. Например, настоящата организационна култура насърчава или възпрепятства иновациите и предприемаческото поведение от страна на мениджърите от средното ниво? Има ли култура, в която новите идеи и предложения бързо се потискат с аргумента, че „това никога не е правено досега“? Политика: Например, различните звена ли се състезават за ресурси по такъв начин, че всякакъв тип взаимодействие между отделните части е практически невъзможен? Или отделите са отворени и си сътрудничат в междуведомствени проекти? Процеси: Например, дали веригите за доставки работят правилно? Правилно ли работят всички точки за контакт с клиенти? Могат ли клиентите да се свържат с нас, когато имат нужда и да получат удовлетворителен отговор, когато го направят? Размер: Например, дали организацията е твърде малка или твърде голяма? Расте ли твърде бързо? Може ли ефективно да управлява растежа (или намаляването му)?

Таблицата по-долу включва обобщен списък на външни и вътрешни тенденции, които трябва да се вземат предвид при извършване на анализ на околната среда.

Помислете за настоящия си работодател и разгледайте тази таблица. Къде стои вашата организация по отношение на всеки от тези важни външни и вътрешни проблеми? Що се отнася до външните проблеми, какви са някои от възможностите и заплахите? По отношение на вътрешните проблеми, кои са някои от силните и слабите страни?

Как се провежда анализ на пропастта

Сега, когато знаете външните и вътрешните проблеми, пред които е изправена вашата организация, можете да използвате информация за възможностите, заплахите, силните страни и слабостите, за да направите анализ на пропуските.

С анализ на пропастта разглеждате външната среда във връзка с вътрешната среда. По същество сдвоявате външни възможности и заплахи с вътрешни силни и слаби страни, така че да можете да научите дали се сблъсквате с конкурентна ситуация като класиран като най-малко конкурентен в следния списък:

  • Възможност + Сила = Лост. Най-добрата комбинация от външни и вътрешни фактори се случва, когато има възможност в средата и съвпадаща сила в организацията, за да се възползвате от тази възможност. Това са очевидни направления, които организацията трябва да следва. Възможност + слабост = ограничение. В ограничена ситуация съществува външната възможност; вътрешната ситуация обаче не е благоприятна за възползване от външната възможност. В IBM (вижте близката странична лента), тази ситуация би могла да се случи, ако IBM не разполагаше с вътрешните възможности за разработване на софтуер и други продукти за свързани с мрежата устройства и специализирани компоненти. Външната възможност все още ще е налице, но при липса на вътрешни възможности тя няма да се превърне в изгоден бизнес сценарий. Заплаха + Сила = Уязвимост. В тази ситуация съществува външна заплаха, но тази заплаха може да бъде ограничена поради наличието на вътрешни силни страни. Ако това беше в IBM, компанията нямаше да може да се възползва от нова ситуация; въпреки това съществуващите силни страни биха позволили на IBM да продължи да оперира в други области. Заплаха + слабост = проблем. В най-лошия сценарий съществува външна заплаха и съпътстваща вътрешна слабост. Например през 80-те години IBM отказва да се адаптира към нуждите на нововъзникващия пазар на микрокомпютри (днешните лични системи, включително настолни компютри, лаптопи и преносими компютри). IBM нямаше вътрешна способност да посреща нуждите на клиентите от лични системи и вместо това продължи да се фокусира върху своята вътрешна сила: компютъра на мейнфрейм. Лошото представяне на IBM в началото на 90-те години беше пряка последица от тази проблемна ситуация: външната заплаха (нарастващото търсене на лични системи и намаляващото търсене на мейнфрейм компютрите) беше посрещната с вътрешна слабост (липса на способност за изместване на вътрешния фокус от мейнфрейм към личните системи и устройства).
  1. BusinessManagement6 Правни принципи, влияещи върху управлението на производителността

От Херман Агинис

Шест важни принципа често влизат в сила в случай на съдебни спорове, свързани с прилагането на система за управление на резултатите: заетост по желание, небрежност, клевета, невярно представяне, неблагоприятно въздействие и незаконна дискриминация.

Заетост по желание

При работа по желание работодателят или служителят може да прекрати трудовото правоотношение по всяко време. Този тип трудови правоотношения дават на работодателите значителна ширина в определянето дали, кога и как да се измерва и възнаграждава ефективността. По този начин работодателят потенциално би могъл да прекрати трудовото правоотношение, без да документира проблеми с изпълнението.

Има две изключения по отношение на способността на организацията да освободи служител при тези обстоятелства:

  • Възможно е да има мълчалив договор, получен от разговори с други в организацията или от информация, намерена в документацията на компанията (например наръчник за служители), сочеща, че служителите ще бъдат прекратени само с кауза. Решенията за прекратяване на служител трябва да считат за потенциално нарушение на публичната политика.

небрежност

Много организации очертават система за управление на работата в ръководството за служителите, трудовия договор или други документи. Когато системата е описана в такива документи и не се прилага по описания начин, възникват правни проблеми.

Например, може да има описание на това колко често се извършват оценки или колко често надзорните органи и служителите се срещат официално, за да обсъждат проблеми, свързани с изпълнението. Ако служител получи това, което според нея е нечестна оценка на резултатите и системата не е приложена според очакванията, тя може да може да оспори системата въз основа на небрежност от страна на организацията.

клевета

Клевета е разкриването на невярна и неблагоприятна информация за резултатите, която вреди на репутацията на служителя.

дефинирана клевета

Служител може да се аргументира, че организацията я е клеветила, ако работодателят посочи невярна и лъжлива информация по време на оценката на резултатите или небрежно или умишлено съобщава тези изявления на трета страна, като потенциален бъдещ работодател, като по този начин подлага служителя на вреда или загуба на репутация.

Определението за клевета включва разкриване на невярна информация. Клевета може да се осъществи, когато служителят се оценява въз основа на поведение, което е без значение и не е свързано с работата, когато оценителят не включва информация, която би обяснила или оправдала лошо изпълнение, или когато оценителят преразгледа предварителна оценка в опит да обоснове. последващи неблагоприятни действия, предприети срещу служителя.

Клевета не съществува, когато информацията относно лошото представяне е ясно документирана.

изопачаване

Докато клеветата е свързана с разкриване на невярна неблагоприятна информация, погрешното представяне е за разкриване на неверни благоприятни резултати и тази информация причинява риск или вреда на другите.

Когато предишен работодател предоставя пламнала препоръка за бивш служител, който всъщност е бил прекратен поради лошо изпълнение, този работодател е виновен за погрешно представяне.

Неблагоприятно въздействие / неволна дискриминация

Неблагоприятно въздействие, наричано също неволна дискриминация, възниква, когато системата за управление на изпълнението има неволно въздействие върху защитен клас, като пол или раса.

Противно на разпространеното погрешно схващане, че „клас“ се отнася само за етнически малцинства или жени, неблагоприятното въздействие се случва и когато например мъжете получават постоянно по-ниски оценки на резултатите от жените. С други думи, защитен клас е група от хора с обща характеристика, които са правно защитени от дискриминация въз основа на тази характеристика.

Така че, ако група от бели мъже последователно получава по-ниски резултати, тогава има неблагоприятно въздействие, тъй като тези индивиди споделят същата характеристика (мъж) на клас, който е защитен (тоест пол).

Незаконна дискриминация / различно третиране

Незаконната дискриминация, наричана още различно третиране, означава, че оценителите присвояват оценки по различен начин на различни служители въз основа на фактори, които не са свързани с резултатите, като раса, националност, цвят или етнически и национален произход. В резултат на такива оценки някои служители получават повече обучение, обратна връзка или награди, отколкото други.

Незаконната дискриминация обикновено се нарича различно третиране, тъй като служителите твърдят, че умишлено са били третирани по различен начин поради техния пол, раса, етническа принадлежност, национален произход, възраст, статус на увреждане или друг статут, защитен от закона.

По-голямата част от съдебните дела, свързани със системи за управление на ефективността, включват иск за различно третиране. Какво може да направи служител, ако например почувства, че са й дали несправедливо ниски резултати и е прескочила за повишение, защото е жена?

За да направи такова твърдение, служител може да представи директни доказателства за дискриминация, като например ръководител, който прави сексистки коментари, които може да са повлияли на процеса на управление на изпълнението. Освен това тя трябва да представи доказателства по следните въпроси:

  • Тя е член на защитен клас. Тя получи неблагоприятно решение за заетост в резултат на оценка на резултатите (беше прескочена за повишаване). Не биваше да бъде прескачана за промоция, защото нейното ниво на изпълнение заслужаваше промоцията. Повишението не беше дадено на никого или беше дадено на служител, който не е член на същия защитен клас (тоест друга жена).

Ако служител предостави този вид доказателства, работодателят трябва да изложи законна и недискриминационна причина за това, че не е дал повишение на тази служителка. Обикновено това включва причина, която очевидно е свързана с изпълнението.

Това е моментът, в който работодателите се възползват от проектирането и прилагането на система, която се използва последователно с всички служители - златното правило. Такава система е юридически защитима и всички решения, произтичащи от системата, като решения за насърчаване, също могат да бъдат подлежащи на защита.

Нека разграничим незаконната дискриминация от законната дискриминация. Една добра система за управление на ефективността е в състояние да дискриминира сред служителите въз основа на тяхното ниво на работа, а това е законова дискриминация. Всъщност система, която не прави това, не е много полезна. Но добрата система за управление на ефективността не дискриминира незаконно. Незаконната дискриминация се основава на променливи, които обикновено не трябва да са свързани с резултатите, като пол, национален произход, етническа принадлежност и сексуална ориентация.

  1. BusinessManagement Как да измерваме компетенциите за управление на ефективността

От Херман Агинис

За да измерите поведението на управлението на ефективността, първо ги групирайте в компетенции. Това са измерими групи от знания, умения и способности (KSA), които са от решаващо значение при определяне на това как ще бъдат постигнати резултати. Примери за компетентности са обслужване на клиенти, писмена или устна комуникация, креативно мислене и надеждност.

Измерване на два вида компетенции

Има два основни вида компетенции.

  • Диференциращите компетенции са тези, които ни позволяват да правим разлика между средни и превъзходни изпълнители. Праговите компетенции са тези, които всеки трябва да покаже, за да свърши работата до минимално адекватен стандарт.

Например, за ръководителя на проекта за информационни технологии (ИТ), диференциращата компетентност е управлението на процесите. Управлението на процесите се определя като „управление на дейности по проекта.“ За същата позиция, праговата компетентност е управление на промените. Компетентността за управление на промените включва познания по поведенчески науки, оперативни и релационни умения и чувствителност към мотиватори. Следователно, за да бъде действително ефективен ръководителят на ИТ проекти, той трябва да притежава компетенции за управление на процесите и промяна на управлението.

Компетентностите трябва да се дефинират по поведенчески начин. Вземете случая на професор, преподаващ онлайн курс. Важна компетентност е „общуването“. Тази компетентност се определя като набор от поведения, които позволяват на професора да предаде информация, така че студентите да могат да я получат и да я разберат. Например едно такова поведение може да бъде дали професорът предава информация през предварително определени часове и дати. Тоест, ако професорът не присъства в стаята за чат в предварително определените дати и часове, не е възможна комуникация.

За да разберем до каква степен служителят притежава компетентност, измерваме ключови показатели за ефективност - индикатори или KPI за кратко.

Всеки индикатор е наблюдавано поведение, което ни дава информация относно въпросната компетентност. С други думи, ние не измерваме компетентността директно, а измерваме индикатори, които ни казват дали компетентността съществува или не.

Следващата фигура показва връзката между компетентност и нейните показатели. Компетентността може да има няколко показателя, а фигурата показва компетентност с пет показателя. Индикаторът е поведение, което, ако е показано, предполага, че компетентността е налице. В примера за компетентност „комуникация“ за професор, преподаващ онлайн курс, един от показателите е дали професорът се появява в чата в предварително установените дати и часове. Друг поведенчески показател за тази компетентност би могъл да бъде дали отговорите, предоставени от професора, адресират въпросите, зададени от студентите, или дали отговорите са само допирателни към зададените въпроси.

компетенции

Като друг пример, разгледайте двете компетенции, които определят доброто лидерство: структура на внимание и инициация. Обмислянето е степента, в която лидерът се грижи за благополучието на своите последователи. Иницииращата структура е степента, в която лидерът определя отговорностите по задачите. Ето пет показателя, чието присъствие би посочило наличието на компетентност за разглеждане:

  • Поддържа проекти на директни доклади Пита за благосъстоянието на живота на служителите извън работата Насърчава директните доклади за постигане на установените им цели Познава лично служителите Проявява уважение към работния и личния живот на служителите

Описване на компетенции

За да бъде най-полезно, описание на компетенциите трябва да включва следните компоненти:

  • Определение на компетентност Описание на специфични поведенчески показатели, които могат да се наблюдават, когато някой демонстрира компетентност ефективно Описание на конкретно поведение, което е вероятно да възникне, когато някой не демонстрира ефективно компетентност (каква компетентност не е) Списък на предложенията за развитие на въпросната компетентност

Използвайки „съображението за компетентност“, нека обсъдим четирите основни елемента при описване на компетентността. Определям съображението така: Степента, в която лидерът проявява загриженост и уважение към последователите си, грижи се за тяхното благосъстояние и изразява признателност и подкрепа. На следващо място, аз изброявам пет показателя или поведение, които могат да се наблюдават, когато лидерът проявява лидерско внимание. Ръководителите, които не проявяват внимание, могат да говорят с директни доклади само по отношение на задачите, многократно задържат служителите до късно, без да се съобразяват със социалния живот, не се интересуват от кариерните цели на служителя и възлагат задачи въз основа само на текущите познания. И накрая, как лидерите развиват компетентността за разглеждане? Едно от предложенията е да питате служителите редовно как протича техният живот извън работата. Това може да доведе до знания за семейството на служителя и интересите извън работата.

В сравнение с измерването на резултатите измерването на компетенции е присъщо преценяващо. С други думи, компетенциите се измерват с помощта на данни, предоставени от лица, които вземат преценка относно степента, в която компетентността е налице. И така, показаното от служителите поведение се наблюдава и преценява от оценяващи лица като директния ръководител, връстниците, клиентите, самият служител и директните доклади (за случая с мениджърите). Тези възможни оценители представляват различни допирни точки за ефективност и са допълнителни източници на информация за ефективността.

За оценка на компетенциите се използват два типа системи: сравнителни системи и абсолютни системи. Сравнителните системи основават измерването на сравнението на служителите един с друг. Абсолютните системи базират измерването на сравняването на служителите с предварително определен стандарт за изпълнение.

Следващата таблица изброява възможните сравнителни и абсолютни системи, които биха могли да бъдат използвани.

  1. BusinessManagementКак да оцените вашата система за управление на ефективността

От Херман Агинис

Преди да бъде въведена система за управление на производителността, е добре да се тества версия на цялата система, така че да могат да се правят корекции и ревизии според нуждите. Не искате да внедрите система за управление на ефективността, която има основен недостатък, нали?

Освен това, след като системата е налице, ще ви бъде полезно да събирате данни, за да видите какво работи и кое не. Можете да използвате тази информация, за да направите поправки, където е необходимо.

Пилотно тестване на системата за управление на производителността

В пилотния тест на системата, вие прилагате системата в нейната цялост от началото до края, включително всички стъпки, които биха били включени, ако системата бъде напълно внедрена. С други думи, се провеждат срещи между ръководител и служител, събират се данни за резултатите, проектират се планове за развитие и се предоставя обратна връзка.

Най-важният аспект на пилотния тест е, че всички участници поддържат записи, отбелязвайки затрудненията, които срещат, вариращи от проблеми с формуляра за оценка до това как се измерва ефективността до качеството и полезността на получената обратна връзка.

Пилотният тест позволява идентифициране и ранно коригиране на всякакви недостатъци преди системата да бъде внедрена в цялата организация.

Причини за извършване на пилотен тест

Пилотният тест ви позволява да получите информация от гледна точка на потребителите на системата за това колко добре работи системата, да научите за всички трудности и непредвидени препятствия, да събирате препоръки как да подобрите всички аспекти на системата и да разберете личните реакции на то.

Освен това провеждането на пилотен тест е още един начин за постигане на ранно приемане от група хора, участващи в пилотния тест, които след това могат да действат като шампиони за системата за управление на ефективността.

Участниците в пилотния тест могат да ви помогнат да „продадете“ системата за управление на ефективността на останалата част от организацията. По този начин системата не се разглежда като собственост на HR функцията, а на цялата организация.

Крайната причина за провеждането на пилотен тест е, че крайните потребители вероятно имат по-висока степен на приемане на системата, знаейки, че заинтересованите страни в компанията имат думата в своя дизайн, а не чувстват, че системата е създадена само от отдела по човешките ресурси.

Не приемайте, че системата за управление на изпълнението задължително ще бъде изпълнена по план или че ще доведе до очакваните резултати.

Изберете пилотната тестова група

В по-големите организации е важно да изберете подходящата група служители за пилотния тест. Избирайки тази група, трябва да разберете, че мениджърите, които ще участват, трябва да са готови да инвестират ресурсите, включително времето, необходимо за извършване на пилотния тест.

Пилотната тестова група трябва да се състои от мениджъри, които са гъвкави и готови да опитат нови неща. Освен това се уверете, че мениджърите получават реалистичен преглед за това как изглежда системата и преди да решат дали да участват в пилотния тест.

Избирайки групата, уверете се, че групата е достатъчно голяма и представителна за цялата организация, така че реакциите от групата да бъдат обобщителни за останалата част от организацията. Така че при избора на групата изберете работни места, които са подобни на тези в цялата компания и избраната група не е изключение нито по положителен, нито в отрицателен начин. С други думи, групата не трябва да се счита за особено уникална по отношение на своята продуктивност или нещо друго.

В The Gap, Inc. избраха да тестват пилотираната си система за управление на производителността в представителен магазин, тъй като тя е самостоятелна бизнес единица.

Пилотните тестове предоставят решаваща информация, която да се използва за подобряване на системата, преди тя действително да бъде въведена. Пилотното тестване на системата осигурява огромни спестявания и идентифицира потенциални проблеми, преди те да станат необратими и надеждността на системата да бъде съсипана за постоянно.

Текущ мониторинг и оценка на системата за управление на резултатите

Когато периодът на тестване приключи и системата за управление на производителността е внедрена в цялата организация, е важно да се използват ясни измервания, за да се наблюдава и оцени дали нещата работят както се очаква.

Как да оценим ефективността на системата? Как оценявате степента, в която системата се внедрява по план и как оценявате степента, в която тя дава очакваните резултати?

Какво да измервате във вашата система за управление на ефективността

Данните за оценка трябва да включват реакции на системата и оценки на оперативните и техническите изисквания на системата.

Например, можете да администрирате поверително проучване на всички служители, като попитате за възприятия и нагласи по отношение на системата. Това проучване може да се приложи по време на началните етапи на изпълнение и след това в края на първия цикъл за преглед, за да се установи дали е имало промени.

Освен това по отношение на резултатите от системата можете да измервате оценките на производителността във времето, за да видите какви положителни ефекти има прилагането на системата.

И накрая, можете да интервюирате ключови заинтересовани страни, включително мениджъри и служители, участвали в разработването и прилагането на системата за управление на ефективността.

Как да измерите вашата система за управление на ефективността

Това са добри мерки, които можете да използвате редовно за наблюдение и оценка на системата:

  • Брой на оценяваните хора: Една от най-основните мерки е броят на служителите, които действително участват в системата. Ако оценките на резултатите не са приключили за някои служители, трябва да разберете кои са те и защо прегледът на изпълнението не е приключил. Качество на качествени данни за резултатите: Индикаторът за качество на данните за резултатите се отнася до информацията, предоставена в отворените раздели на формулярите за оценка. Например, колко пише ратърът? Какво е уместността на предоставените примери? Качество на последващи действия: Добър показател за качеството на системата е дали тя води до важни последващи действия относно дейностите по развитие и подобрени процеси. Например, до каква степен последващите действия включват изключително ръководителя, а не служителя? Ако това е така, тогава системата не работи по предназначение, тъй като служителите не участват достатъчно. Освен това, до каква степен служителите са се научили от своите успехи и провали и са приложили тези уроци в бъдещето? Дискусионна среща за качество на изпълнение: Можете редовно да разпространявате поверително проучване на всички служители, за да събирате информация за това как надзорният орган ръководи дискусионните срещи за изпълнение. Например полезна ли е обратната връзка? Има ли на разположение надзорният орган, за да може служителят да постигне целите на плана за развитие? Колко релевантна беше дискусията за преглед на изпълнението за нечия работа? До каква степен са обсъдени целите и плановете за развитие? До каква степен начинът на предоставяне на обратна връзка на надзора насърчава директните доклади да получават повече отзиви в бъдеще? Удовлетвореност от системата: Можете също така да разпространите поверително проучване, за да измерите възприятията на потребителите на системата, както ратерите, така и скоростите. Това проучване може да включва въпроси за удовлетвореността от справедливостта, полезността и точността. Общо съотношение цена / полза: Доста прост начин за справяне с цялостното въздействие на системата е да помолите участниците да оценят общото съотношение цена / полза за системата за управление на ефективността. Това е вид въпрос от долния ред, който може да даде убедителни доказателства за общата стойност на системата. Въпросът за съотношението цена / полза може да бъде зададен във връзка с физическо лице (служител или ръководител), работа и организационна единица. Производителност на ниво единица и организация: Друг показател, че системата работи добре, се предоставя чрез измерване на ефективността на ниво единица и организация. Такива показатели за ефективност могат да бъдат удовлетвореност на клиентите от конкретни единици и показатели за финансовите резултати на различните звена или организацията като цяло. Може да отнеме известно време промените в индивидуалното и груповото ниво на изпълнение да бъдат превърнати в резултати на ниво единица и организация.

Не очаквайте резултати веднага след внедряването на системата; обаче, ще започнете да виждате някои осезаеми резултати на ниво единица няколко месеца след като системата е въведена.

  1. BusinessManagement Как да станете ефективен треньор за управление на ефективността

От Херман Агинис

Коучингът е процес на сътрудничество и продължаващ процес, при който мениджърът взаимодейства с директни доклади и поема активна роля и интерес към тяхното изпълнение.

Добрите треньори правят три неща: насочват, мотивират и възнаграждават поведението на служителите.

Коучингът е ежедневна и непрекъсната функция, която включва наблюдение на изпълнението, комплименти за добра работа и помага за коригиране и подобряване на всяко представяне, което не отговаря на очакванията. Коучингът също се занимава с дългосрочни резултати и включва гарантиране на постигане на план за развитие на всеки служител.

Коучинг

Ефективните треньори установяват взаимопомощ и доверие на отношенията, а това е особено важно, когато надзорният орган и директният доклад не споделят подобен културен произход, както често се случва с емигрантите или при прилагането на глобални системи за управление на ефективността.

Разбира се, обучението не е полезно само за големи организации. Всъщност той е особено важен и за малките и средните предприятия (МСП). Проучване, проведено в Обединеното кралство, включващо над 1200 мениджъри на МСП за тригодишен период, показа, че обучението на треньори се разглежда като много положителен опит. Освен това за някои от мениджърите на МСП обучението на треньори се разглежда като „опит, променящ живота“.

Четири водещи принципа на ефективните треньори

Има четири водещи принципа, които трябва да следвате, за да станете ефективен треньор:

  • Добрите коучинг отношения са от съществено значение. За да може коучингът да работи, връзката между треньор и служител трябва да бъде доверчива и съвместна. Както отбелязват професорите по индустриална и организационна психология Фар и Джейкъбс от Penn State University, е необходимо „колективното доверие“ на всички, които участват в процеса. Трябва да слушате, за да разберете. С други думи, треньорът трябва да се опита да ходи в обувките на служителя и да разглежда работата и организацията от неговата или нейната гледна точка. Като цяло трябва да тренирате със съпричастност и състрадание.

Установяването на добри отношения с вашите служители и това, че сте състрадателен треньор, има важно предимство за вас като треньор: Това е противоотрова срещу хроничния стрес, изпитван от много мениджъри. Защо? Опитът на състраданието предизвиква реакции в човешкото тяло, които събуждат парасимпатиковата нервна система (PSNS), което може да помогне за смекчаване на стреса.

  • Служителят е източник и директор на промяната. Трябва да разберете, че служителят е източникът на промяна и самостоятелно израстване. В края на краищата целта на коучинга е да промени поведението на служителите и да определи посока какво служителят ще се справи по-добре в бъдеще. Този тип промяна няма да се случи, ако служителят не е на мястото на водача. Съответно трябва да улесните определянето на дневния ред, целите и посоката на служителя. Служителят е цял и уникален. Трябва да разберете, че всеки служител е уникален индивид с няколко идентичности, свързани с работата и несвързани с работата, като представител за обслужване на клиенти, баща и запален футболен фен и уникална лична история. Треньорът трябва да се опита да създаде цялостна и пълна и богата картина на служителя, така че служителите да изведат цялата си работа за работа и да бъдат напълно ангажирани. Ще бъде от полза, ако имате познания за живота на служителя и можете да помогнете на служителя да свърже живота и работния си опит по смислени начини. Треньорът е фасилитаторът за растежа на служителя. Вашата основна роля е улесняване. Трябва да насочите процеса и да помогнете за съдържанието на план за развитие. Трябва да устоите на изкушението да поемете контрол. Запазете отношение към изследването: помогнете за разширяването на осведомеността на служителя за силните страни, ресурсите и предизвикателствата, а също и помогнете за поставяне на цели.

Трябва да разберете, че коучингът не е нещо, което се прави на служителя, а се извършва със служителя.

Въз основа на четирите ръководни принципа е очевидно, че коучингът изисква доста усилия от мениджърите. Но когато направите всичко правилно, можете да станете истински лидер за управление на резултатите и вашата организация е в състояние да създаде здравословна „култура на коучинг“.

Седем поведения на ефективни треньори

Предвид наличните емпирични доказателства, тренирането помага да се превърне обратната връзка в резултати. За да се случи това, трябва да се включите в следните специфични поведения:

  • Поставете цели за развитие. Работите съвместно със служителите при създаването на плана за развитие и неговите цели. Комуникирайте ефективно. Поддържате редовна и ясна комуникация със служителите относно тяхната ефективност, включително както поведението, така и резултатите. Мотивирайте служителите. Трябва да наградите положителните резултати. Когато го направите, служителите са мотивирани да повторят същото ниво на положителни резултати в бъдеще. Изпълнение на документа. Вие наблюдавате поведението и резултатите на служителите. Вие събирате доказателства за случаи на добро и лошо представяне. Дайте отзиви. Вие измервате ефективността на служителите и напредъка към постигане на целите. Вие похвалите доброто представяне и посочвате случаи на нестандартно изпълнение. Вие също така помагате на служителите да избегнат лошо представяне в бъдеще. Диагностицирайте проблеми с производителността и намаляване на производителността. Трябва да изслушате служителите и да съберете информация, за да определите дали недостатъците в работата и спада в резултатите са резултат от липса на знания и умения, способности или мотивация или произтичат от ситуационни и контекстуални фактори извън контрола на служителя. Диагностицирането на проблеми с ефективността е важно, тъй като такава диагноза диктува дали хода на действието трябва да бъде, например, осигуряване на служителя с ресурси, за да може да придобие повече знания и умения или адресиране на контекстуални проблеми, които са извън контрола на служителя (например , служителят обикновено закъснява с доставката на продукта, тъй като получава информация твърде късно). Развивайте служители. Предоставяте финансова подкрепа и ресурси за развитие на служителите (например, финансиране на обучение, което позволява отделянето на време за работа от дейности за развитие). Като помагате на служителите да планират бъдещето и като давате предизвикателни задачи, вие помагате на служителите да научат нови неща.

Не всички треньори следват четирите ръководни принципа или участват в седемте поведения, които току-що описах. Но мениджърите, които наистина стават лидери за управление на изпълнението.

Разбиране на вашия коучинг стил

Вашите предпочитания за личност и поведение влияят на вашия коучинг стил. Има четири основни стила на коучинг: водач, убеждаващ, приятелски настроен и анализатор.

  • Можете да възприемете стил на шофиране, в който да кажете на служителя си да бъде обучен какво да прави. Да приемем, че искате да дадете насоки относно това как да се справите с клиент. В тази ситуация предпочитанието на водача е да каже на служителя: „Трябва да говорите с клиента по този начин.“ Такива треньори са твърди, говорят бързо и често твърдо, обикновено говорят за задачи и факти, не са много изразителни и излагайте тясна гама от лични чувства на другите. Треньорите могат да използват убедителен стил, в който се опитват да продадат това, което искат да правят служителят. Някой, който е убеждаващ, би се опитал да обясни на служителя защо е полезно за организацията, както и за самия служител, да разговаря с клиент по специфичен начин. Подобно на шофьорите, убеждаващите са настойчиви, но те са склонни да използват експанзивни жестове на тялото, да говорят повече за хората и отношенията и да излагат другите на широк спектър от лични чувства. Други треньори могат да възприемат приятен стил и искат всички да са щастливи. Такива треньори вероятно ще бъдат по-субективни от обективни и директни служители да разговарят с клиентите по определен начин, защото „се чувстват“ като правилното нещо за правене или защото служителят смята, че е правилният начин да го направи. Такива треньори са склонни да не са много настойчиви и да говорят умишлено и често правят паузи, рядко прекъсват други и правят много условни изявления. Треньорите може да имат предпочитание към анализиращия стил, в който са логични и систематични, и след това следват правилата и процедурите, когато дават препоръка. За да използват същия пример, такива треньори на анализатори могат да кажат на служителите да говорят с клиента по специфичен начин „защото така се казва в ръководството.“ Следователно анализаторите не са много настойчиви, но като шофьорите вероятно ще говорят за задачи и факти а не на лични чувства.

Нито един стил не е непременно по-добър от останалите. Ръководството за управление на изпълнението включва понякога даване на насоки, понякога убеждаване на служителите как да правят нещата по определен начин, понякога показва съпричастност и създаване на положителни ефекти, а понякога обръщане на голямо внимание на установените правила и процедури.

Ако приемете само един от стиловете за коучинг, а никога и останалите, няма да можете да помогнете на служителите да се развиват и да се развиват. Неефективните треньори се придържат само към един стил и не могат да се адаптират към използването на някой от другите стилове. От друга страна, адаптивните треньори, които са в състояние да коригират стила си според нуждите на служителя, са най-ефективни.

  1. BusinessManagementE развитие на служителите и управление на производителността

От Херман Агинис

Развитието на служителите е компонент на ефективна система за управление на резултатите. За да бъде успешното развитие на служителите, това трябва да бъде съвместна дейност, предприета както от служителя, така и от ръководителя.

За целта първата стъпка е да създадете личен план за развитие.

Създайте планове за развитие на служителите

За да бъде най-полезно, личностното развитие трябва да отговори на следните въпроси:

  • Как мога непрекъснато да уча и да растя през следващата година? Как мога да се справя по-добре в бъдеще? Как мога да избегна проблеми с изпълнението, с които се сблъсквах в миналото? Къде съм сега и къде бих искал да бъда по отношение на кариерния си път?

Информацията, която ще се използва при създаването на планове за развитие, идва от формата за оценка на резултатите. Можете да създадете план за развитие въз основа на всеки оценен размер на производителността. Например, ако измерението „комуникация“ на ефективността е оценено като подстандартно, тази област ще бъде включена в плана за развитие.

Изпълнете планове за развитие на служителите

Прекият ръководител има важна роля в създаването и изпълнението на плана за развитие на служителя.

Поради критичната роля на прекия ръководител в процеса на развитие на служителите е добре идеята да има свой собствен план за развитие. Това ще помогне на ръководителя да разбере процеса от гледна точка на служителя, да предвиди потенциални препятствия и точки на болка и да създаде план в сътрудничество.

Ако сте мениджър, не забравяйте да направите следното, ако искате плановете за развитие на вашите служители да бъдат изпълнени ефективно:

  • Обяснете какво се изисква от служителя, за да достигне изискваното ниво на изпълнение Обърнете се към подходящи дейности за развитие Прегледайте и направете предложения относно целите за развитие Проверете напредъка на служителя към постигане на целта за развитие Предложете възможност за редовни проверки и засилване на положителното поведение

За да бъдат успешни в прилагането на всеки от петте изброени пет фактора за успех, самите надзорни органи трябва да бъдат мотивирани да подкрепят изпълнението на целите на техните служители. За да се случи това, надзорните органи трябва да бъдат подведени под отговорност и възнаградени за това, че вършат добра работа, като помагат на служителите си да се развиват.

Определете и измерете ефективността

Изпълнението е комбинация от две неща:

  • Поведения и действия: какво прави служителят Резултати и продукти: резултатите от поведението на служителя

Виждате ли стрелките, създаващи кръгово движение на фигурата? Това означава, че поведението и действията влияят на резултатите и продуктите и обратно. Например, ако служителят отдели много време за подготовка за важна презентация на клиента (поведение), клиентът ще бъде доволен (резултат). От своя страна, ако клиентът е доволен (резултат), това ще мотивира служителя да отдели достатъчно време за презентации на клиента в бъдеще (поведение).

представянето съчетава поведение и действие

Измервайте ефективността като поведение

За да измервате поведението, първо ги групирате в компетенции. Това са групи от знания, умения и способности (KSA), които са от решаващо значение при определяне на това как ще бъдат постигнати резултати. Примери за компетентности са обслужване на клиенти, писмена или устна комуникация, креативно мислене и надеждност.

Компетентностите не се наблюдават пряко, така че трябва да разчитате на ключови показатели за ефективност (KPI), които са измерими поведения, които ни показват доколко компетентността е налице.

Индикаторът е поведение, което, ако е показано, показва, че компетентността е налице.

Вземете случая на професор, преподаващ онлайн курс. Важна компетентност е „комуникация“. Тази компетентност се определя като „набор от поведения, които позволяват на професора да предаде информация, така че студентите да могат да я получат и да я разберат.“ Например, един от KPIs е дали професорът е предаване на информация през предварително определени часове и дати. Тоест, ако професорът не присъства в стаята за чат по време на предварително определени дати и часове, не е възможна комуникация.

Друг индикатор за поведение на комуникационната компетентност е дали отговорите, предоставени от професора, адресират въпросите, зададени от студентите, или дали отговорите са само допирателни към зададените въпроси.

Измервайте ефективността като резултати

За да измервате резултатите, първо трябва да отговорите на следните два въпроса:

  • Кои са основните отговорности - различни области, в които се очаква този човек да съсредоточи усилията си? В рамките на всяка отчетност какви са очакваните цели за изпълнение - цели, които трябва да бъдат постигнати?

Основната отговорност е широка област от работата, за която служителят е отговорен за постигане на резултати. Целите са изявления за важни и измерими резултати за всяка отчетност.

Ако управлявате хора, трябва да станете лидер на управление на ефективността, което означава, че ръководите служители, така че тяхното изпълнение да е съобразено с мисията, визията, целите и стратегиите на вашия отдел и вашата организация.

За да преминете от мениджър към ставане на лидер за управление на ефективността, трябва да научите няколко важни умения.

Станете ефективен треньор

Коучингът е от ключово значение за обучението и развитието на персонала. Това е съвместен, непрекъснат процес, при който мениджърът взаимодейства с директни отчети и поема активна роля и интерес към тяхното изпълнение.

Добрите треньори правят три неща: насочват, мотивират и възнаграждават поведението на служителите.

Коучингът се случва всеки ден. Става въпрос за подпомагане на коригирането и подобряването на всяко представяне, което не отговаря на очакванията. Но също така става въпрос за дългосрочно представяне и включва гарантиране, че се постига план за развитие на всеки служител.

Да бъдеш треньор е подобно на това да служиш като консултант, а за да бъдеш успешен, трябва да установиш помощна връзка.

Искате ли да бъдете ефективен треньор? След това следвайте тези фактори за успех:

  • Установете добри коучинг отношения. За да може коучингът да работи, връзката между треньор и служител трябва да бъде доверчива и съвместна. Трябва да слушате, за да разберете. Трябва да се опитате да се разходите в обувките на служителя и да видите работата и организацията от неговата или нейната гледна точка. Трябва да тренирате с емпатия и състрадание. Такъв състрадателен коучинг ще помогне да се развият добри отношения със служителя. Уверете се, че служителят е източник и директор на промяната. Трябва да разберете, че служителят е източникът на промяна и самостоятелно израстване. Съответно трябва да улесните определянето на дневния ред, целите и посоката на служителя.

Целта на обучението е да се промени поведението на служителите и да се определи посоката на това, което служителят ще направи по-добре в бъдеще. Този тип промяна няма да се случи, ако служителят не е на мястото на водача.

  • Уверете се, че разбирате, че служителят е цялостен и уникален. Трябва да разберете, че всеки служител е уникален индивид с няколко идентичности, свързани с работа и несвързана работа (например специалист по компютърни мрежи, баща, скиор) и уникална лична история. Трябва да се опитате да създадете картина на служителите си, която да е пълна и богата, така че те да приведат цялата си работа на работа. Ще бъде от полза, ако имате познания за живота на служителя и можете да помогнете на служителя да свърже живота и работния си опит по смислени начини. Улесняване на растежа на служителите. Вашата основна роля е улесняване. Трябва да насочите процеса и да му помогнете със съдържанието на план за развитие, но да не контролирате тези проблеми. Трябва да поддържате отношение към изследването: Помогнете за разширяване на осведомеността на служителите за силните страни, ресурсите и предизвикателствата. И трябва да улесните поставянето на цели.

Трябва да разберете, че коучингът не е нещо, което се прави на служителя, а се извършва със служителя.

Дайте ефективна обратна връзка

Предоставянето на обратна връзка на служителя по отношение на напредъка им към постигане на целите им е ключов компонент от процеса на коучинг. Ефективната обратна връзка не се ограничава до годишен преглед на работата на служителите.

Обратната връзка включва информация както за положителни, така и за отрицателни аспекти на работата и позволява на служителите да знаят колко добре се справят.

Положителна обратна връзка

Въпреки че повечето хора са много по-удобни да дават отзиви за доброто представяне, отколкото за лошото им представяне, трябва да следвате най-добрите практики, когато давате похвали.

Ето няколко най-добри практики, които трябва да приложите:

  • Положителната обратна връзка трябва да бъде искрена и да се дава само когато е заслужена. Ако отправяте похвали многократно и когато това не е заслужено, служителите не могат да видят кога е необходима промяна в посоката. Положителната обратна връзка трябва да е относно конкретно поведение или резултати. Трябва да давате обратна връзка в контекста, така че служителите да знаят какво трябва да повторят в бъдеще. Като давате положителни отзиви, трябва да отделите време и да действате доволно. Не бързайте с информацията. Не давайте положителни отзиви, като се позовавате на липсата на отрицателни. Например, избягвайте да казвате „не лошо“ или „по-добре от миналия път“. Вместо това похвалите трябва да наблягат на позитивите и да бъдат изразени, например, като „харесвам начина, по който сте направили това“ или „възхищавам се как сте направили това. "

Конструктивна обратна връзка

Конструктивната обратна връзка включва информация, че ефективността не е била очаквана. Този тип обратна връзка понякога се нарича „отрицателна обратна връзка“, но предпочитам да използвам „конструктивна обратна връзка“, тъй като този етикет има по-положителна и ориентирана към бъдещето конотация.

Целта на предоставянето на конструктивна обратна връзка е да се помогне на служителите да подобрят работата си в бъдеще; не е да ги наказваме, смущаваме или наказваме.

Не е лесно да се даде конструктивна обратна връзка. Защо? Мениджърите се страхуват от негативни реакции като служителите да станат отбранителни и дори ядосани. Приятелствата по време на работа могат да бъдат повредени.

Конструктивната обратна връзка е най-полезна, когато ранният тренинг е от съществено значение за идентифицирането на предупредителните знаци и проблемът с представянето все още е управляем. Конструктивната обратна връзка най-вероятно ще бъде приета, когато е дадена от източник, който използва директно говорене, а не фино налягане и когато е подкрепен от твърди данни.

Провеждане на ефективни срещи за преглед

Дискусиите за преглед на различни аспекти на оценката на работата на служителя служат на три важни цели:

  • Тези дискусии позволяват на служителите да подобрят своите резултати чрез идентифициране на проблеми с представянето и решения за преодоляването им. Те спомагат за изграждането на добри взаимоотношения между ръководителя и служителя, тъй като ръководителят показва, че им е грижа за текущия растеж и развитие на служителя и че са готови да инвестират ресурси, включително време, за да помогнат на служителя да се подобри. Лидерите за управление на ефективността използват дискусиите за преглед като интервюта за престой. Останете на интервютата, фокусирайте се върху откриването на това, което кара служителите да останат в организацията и да помогнете на мениджърите да създадат стратегии за подобряване на ангажираността на служителите и задържане на звездни изпълнители.

Създайте и отделете срещи за преглед

Тъй като лидерите за управление на изпълнението играят тези парадоксални роли, обикновено е полезно да се разделят различните срещи, свързани с представянето. Разделянето на срещите също свежда до минимум възможността за негативни изненади. Освен това, когато срещите са разделени, е по-лесно да се отдели дискусията за наградите от дискусията за бъдещо кариерно развитие, което позволява на служителите да отделят цялото си внимание на всеки въпрос, един по един.

Ефективното развитие на служителите не зависи от една годишна оценка на резултатите; системите за управление на изпълнението могат да включват до шест официални срещи. Всяка от тези сесии трябва да се разглежда като работна среща с конкретни цели, включително следните:

  • Въвеждане на система: Дискусия за това как работи системата и идентифициране на изискванията и отговорностите, които се полагат на служителя и ръководителя. Тази дискусия включва ролята на самооценката и датите, когато служителят и ръководителят ще се срещнат официално, за да обсъдят проблеми, свързани с представянето.

Тази среща е особено важна за новите служители, които трябва да бъдат въведени в системата за управление на ефективността веднага щом станат членове на организацията.

  • Самооценка: Тази среща включва оценката на служителите за самите тях. Тази среща е с информационен характер и към този момент надзорният орган не преценява как служителят разглежда собствените си резултати. Тази среща предоставя на служителя възможност да опише как вижда собственото си представяне през периода на преглед. Полезно е, ако им бъде предоставен един и същ формуляр за оценка на служителите, който по-късно трябва да бъде попълнен от надзора, за да могат да предоставят самооценки, като използват същите размери, които ще бъдат използвани от надзора. Класически преглед на резултатите: По време на тази среща обсъждате представянето на служителите, включително както перспективата на надзора, така и на служителя. Повечето системи за управление на ефективността включват само този тип срещи. Обикновено не са насрочени други официални срещи за обсъждане на изпълнението. Тази среща е предимно ориентирана към миналото и обикновено не се фокусира върху това как трябва да изглежда изпълнението в бъдеще. Преглед на заслугите / заплатите: По време на тази среща вие обсъждате какви, ако има такива, промени в обезщетенията ще доведат до резултат от изпълнението на периода. Полезно е да се отдели обсъждането на наградите от обсъждането на резултатите, така че служителят да може да се съсредоточи първо върху представянето, а след това - върху наградите. Въпреки че тези срещи са отделни, надзорните органи трябва да обяснят ясно връзката между представянето на служителя, подробно обсъдена в предишна среща и наградите.

Възможно е наградите да не носят истинската си тежест, ако не са свързани директно с представянето.

  • План за развитие: В тази среща обсъждате потребностите на служителя за развитие и какви стъпки ще предприемете, така че резултатите да бъдат подобрени през следващия период. Тази среща включва и информация за това какви видове ресурси ще бъдат предоставени на служителя, за да се улесни развитието на всички необходими нови умения. Определяне на целите: Тази среща включва определяне на цели за развитие на служителите, както поведенчески, така и ориентирани към резултатите, по отношение на следващия период на преглед. На този етап служителят е получил много ясна обратна връзка за резултатите си през изминалия период на преглед, знае какви награди ще бъдат разпределени (ако има такива), разбира потребностите и целите на развитието и знае за наличните ресурси, които да помогнат в процеса на придобиване на необходими умения.

Въпреки че са възможни шест вида срещи, не всички шест се провеждат като отделни срещи. Например самооценката, класическият преглед на резултатите, прегледът на заслугите / заплатите, планът за развитие и срещите за определяне на цели могат да се провеждат по време на една чадърна среща, обозначена като „среща за преглед на резултатите“.

Оптимална последователност за срещи за преглед

Независимо от конкретния тип срещи, ръководителите на ръководството за изпълнение трябва да предприемат няколко стъпки преди провеждането на срещата:

  1.  Дайте поне двуседмично предварително известие на служителя, за да ги информира за целта на срещата и да й даде възможност да се подготви за нея.  Блокирайте достатъчно време за срещата и организирайте среща на лично място без прекъсвания.

Извършването на тези две стъпки изпраща ясно съобщение, че срещата е важна и че следователно управлението на изпълнението е важно.

Ако няколко срещи са обединени в една, означена като „среща за преглед на резултатите“, оптималната последователност от събития за такава среща е следната:

  1.  Обяснете целта на срещата.  Провеждане на самооценка.  Споделете данни за резултатите и обяснете обосновката.  Обсъдете развитието.  Помолете служителя да обобщи.  Обсъждайте награди.  Проведете последваща среща.  Обсъдете процеса на одобрение и обжалване.  Провеждане на окончателно обобщение.

Ако имате работа с най-добър изпълнител, използвайте заключителната среща за преглед като интервю за престой, като задавате следните видове въпроси:

  • Замисляли ли сте се да напуснете нашия екип? Как мога най-добре да ви подкрепя? Какво искате да научите тук? Какво можете да научите тук, което ще ви накара да се чувствате добре, когато се прибирате всеки ден вкъщи?

Въпреки че интервютата за престой няма да гарантират, че служител на звездата никога няма да се премести, те могат да бъдат много полезни при идентифицирането на факторите, които са най-важни за най-въздействащите участници в екипа.

Вижте също как да проследявате след сесия за оценка на работата.