1. BusinessManagementE развитие на служителите и управление на производителността

От Херман Агинис

Развитието на служителите е компонент на ефективна система за управление на резултатите. За да бъде успешното развитие на служителите, това трябва да бъде съвместна дейност, предприета както от служителя, така и от ръководителя.

За целта първата стъпка е да създадете личен план за развитие.

Създайте планове за развитие на служителите

За да бъде най-полезно, личностното развитие трябва да отговори на следните въпроси:

  • Как мога непрекъснато да уча и да растя през следващата година? Как мога да се справя по-добре в бъдеще? Как мога да избегна проблеми с изпълнението, с които се сблъсквах в миналото? Къде съм сега и къде бих искал да бъда по отношение на кариерния си път?

Информацията, която ще се използва при създаването на планове за развитие, идва от формата за оценка на резултатите. Можете да създадете план за развитие въз основа на всеки оценен размер на производителността. Например, ако измерението „комуникация“ на ефективността е оценено като подстандартно, тази област ще бъде включена в плана за развитие.

Изпълнете планове за развитие на служителите

Прекият ръководител има важна роля в създаването и изпълнението на плана за развитие на служителя.

Поради критичната роля на прекия ръководител в процеса на развитие на служителите е добре идеята да има свой собствен план за развитие. Това ще помогне на ръководителя да разбере процеса от гледна точка на служителя, да предвиди потенциални препятствия и точки на болка и да създаде план в сътрудничество.

Ако сте мениджър, не забравяйте да направите следното, ако искате плановете за развитие на вашите служители да бъдат изпълнени ефективно:

  • Обяснете какво се изисква от служителя, за да достигне изискваното ниво на изпълнение Обърнете се към подходящи дейности за развитие Прегледайте и направете предложения относно целите за развитие Проверете напредъка на служителя към постигане на целта за развитие Предложете възможност за редовни проверки и засилване на положителното поведение

За да бъдат успешни в прилагането на всеки от петте изброени пет фактора за успех, самите надзорни органи трябва да бъдат мотивирани да подкрепят изпълнението на целите на техните служители. За да се случи това, надзорните органи трябва да бъдат подведени под отговорност и възнаградени за това, че вършат добра работа, като помагат на служителите си да се развиват.

Определете и измерете ефективността

Изпълнението е комбинация от две неща:

  • Поведения и действия: какво прави служителят Резултати и продукти: резултатите от поведението на служителя

Виждате ли стрелките, създаващи кръгово движение на фигурата? Това означава, че поведението и действията влияят на резултатите и продуктите и обратно. Например, ако служителят отдели много време за подготовка за важна презентация на клиента (поведение), клиентът ще бъде доволен (резултат). От своя страна, ако клиентът е доволен (резултат), това ще мотивира служителя да отдели достатъчно време за презентации на клиента в бъдеще (поведение).

представянето съчетава поведение и действие

Измервайте ефективността като поведение

За да измервате поведението, първо ги групирате в компетенции. Това са групи от знания, умения и способности (KSA), които са от решаващо значение при определяне на това как ще бъдат постигнати резултати. Примери за компетентности са обслужване на клиенти, писмена или устна комуникация, креативно мислене и надеждност.

Компетентностите не се наблюдават пряко, така че трябва да разчитате на ключови показатели за ефективност (KPI), които са измерими поведения, които ни показват доколко компетентността е налице.

Индикаторът е поведение, което, ако е показано, показва, че компетентността е налице.

Вземете случая на професор, преподаващ онлайн курс. Важна компетентност е „комуникация“. Тази компетентност се определя като „набор от поведения, които позволяват на професора да предаде информация, така че студентите да могат да я получат и да я разберат.“ Например, един от KPIs е дали професорът е предаване на информация през предварително определени часове и дати. Тоест, ако професорът не присъства в стаята за чат по време на предварително определени дати и часове, не е възможна комуникация.

Друг индикатор за поведение на комуникационната компетентност е дали отговорите, предоставени от професора, адресират въпросите, зададени от студентите, или дали отговорите са само допирателни към зададените въпроси.

Измервайте ефективността като резултати

За да измервате резултатите, първо трябва да отговорите на следните два въпроса:

  • Кои са основните отговорности - различни области, в които се очаква този човек да съсредоточи усилията си? В рамките на всяка отчетност какви са очакваните цели за изпълнение - цели, които трябва да бъдат постигнати?

Основната отговорност е широка област от работата, за която служителят е отговорен за постигане на резултати. Целите са изявления за важни и измерими резултати за всяка отчетност.

Ако управлявате хора, трябва да станете лидер на управление на ефективността, което означава, че ръководите служители, така че тяхното изпълнение да е съобразено с мисията, визията, целите и стратегиите на вашия отдел и вашата организация.

За да преминете от мениджър към ставане на лидер за управление на ефективността, трябва да научите няколко важни умения.

Станете ефективен треньор

Коучингът е от ключово значение за обучението и развитието на персонала. Това е съвместен, непрекъснат процес, при който мениджърът взаимодейства с директни отчети и поема активна роля и интерес към тяхното изпълнение.

Добрите треньори правят три неща: насочват, мотивират и възнаграждават поведението на служителите.

Коучингът се случва всеки ден. Става въпрос за подпомагане на коригирането и подобряването на всяко представяне, което не отговаря на очакванията. Но също така става въпрос за дългосрочно представяне и включва гарантиране, че се постига план за развитие на всеки служител.

Да бъдеш треньор е подобно на това да служиш като консултант, а за да бъдеш успешен, трябва да установиш помощна връзка.

Искате ли да бъдете ефективен треньор? След това следвайте тези фактори за успех:

  • Установете добри коучинг отношения. За да може коучингът да работи, връзката между треньор и служител трябва да бъде доверчива и съвместна. Трябва да слушате, за да разберете. Трябва да се опитате да се разходите в обувките на служителя и да видите работата и организацията от неговата или нейната гледна точка. Трябва да тренирате с емпатия и състрадание. Такъв състрадателен коучинг ще помогне да се развият добри отношения със служителя. Уверете се, че служителят е източник и директор на промяната. Трябва да разберете, че служителят е източникът на промяна и самостоятелно израстване. Съответно трябва да улесните определянето на дневния ред, целите и посоката на служителя.

Целта на обучението е да се промени поведението на служителите и да се определи посоката на това, което служителят ще направи по-добре в бъдеще. Този тип промяна няма да се случи, ако служителят не е на мястото на водача.

  • Уверете се, че разбирате, че служителят е цялостен и уникален. Трябва да разберете, че всеки служител е уникален индивид с няколко идентичности, свързани с работа и несвързана работа (например специалист по компютърни мрежи, баща, скиор) и уникална лична история. Трябва да се опитате да създадете картина на служителите си, която да е пълна и богата, така че те да приведат цялата си работа на работа. Ще бъде от полза, ако имате познания за живота на служителя и можете да помогнете на служителя да свърже живота и работния си опит по смислени начини. Улесняване на растежа на служителите. Вашата основна роля е улесняване. Трябва да насочите процеса и да му помогнете със съдържанието на план за развитие, но да не контролирате тези проблеми. Трябва да поддържате отношение към изследването: Помогнете за разширяване на осведомеността на служителите за силните страни, ресурсите и предизвикателствата. И трябва да улесните поставянето на цели.

Трябва да разберете, че коучингът не е нещо, което се прави на служителя, а се извършва със служителя.

Дайте ефективна обратна връзка

Предоставянето на обратна връзка на служителя по отношение на напредъка им към постигане на целите им е ключов компонент от процеса на коучинг. Ефективната обратна връзка не се ограничава до годишен преглед на работата на служителите.

Обратната връзка включва информация както за положителни, така и за отрицателни аспекти на работата и позволява на служителите да знаят колко добре се справят.

Положителна обратна връзка

Въпреки че повечето хора са много по-удобни да дават отзиви за доброто представяне, отколкото за лошото им представяне, трябва да следвате най-добрите практики, когато давате похвали.

Ето няколко най-добри практики, които трябва да приложите:

  • Положителната обратна връзка трябва да бъде искрена и да се дава само когато е заслужена. Ако отправяте похвали многократно и когато това не е заслужено, служителите не могат да видят кога е необходима промяна в посоката. Положителната обратна връзка трябва да е относно конкретно поведение или резултати. Трябва да давате обратна връзка в контекста, така че служителите да знаят какво трябва да повторят в бъдеще. Като давате положителни отзиви, трябва да отделите време и да действате доволно. Не бързайте с информацията. Не давайте положителни отзиви, като се позовавате на липсата на отрицателни. Например, избягвайте да казвате „не лошо“ или „по-добре от миналия път“. Вместо това похвалите трябва да наблягат на позитивите и да бъдат изразени, например, като „харесвам начина, по който сте направили това“ или „възхищавам се как сте направили това. "

Конструктивна обратна връзка

Конструктивната обратна връзка включва информация, че ефективността не е била очаквана. Този тип обратна връзка понякога се нарича „отрицателна обратна връзка“, но предпочитам да използвам „конструктивна обратна връзка“, тъй като този етикет има по-положителна и ориентирана към бъдещето конотация.

Целта на предоставянето на конструктивна обратна връзка е да се помогне на служителите да подобрят работата си в бъдеще; не е да ги наказваме, смущаваме или наказваме.

Не е лесно да се даде конструктивна обратна връзка. Защо? Мениджърите се страхуват от негативни реакции като служителите да станат отбранителни и дори ядосани. Приятелствата по време на работа могат да бъдат повредени.

Конструктивната обратна връзка е най-полезна, когато ранният тренинг е от съществено значение за идентифицирането на предупредителните знаци и проблемът с представянето все още е управляем. Конструктивната обратна връзка най-вероятно ще бъде приета, когато е дадена от източник, който използва директно говорене, а не фино налягане и когато е подкрепен от твърди данни.

Провеждане на ефективни срещи за преглед

Дискусиите за преглед на различни аспекти на оценката на работата на служителя служат на три важни цели:

  • Тези дискусии позволяват на служителите да подобрят своите резултати чрез идентифициране на проблеми с представянето и решения за преодоляването им. Те спомагат за изграждането на добри взаимоотношения между ръководителя и служителя, тъй като ръководителят показва, че им е грижа за текущия растеж и развитие на служителя и че са готови да инвестират ресурси, включително време, за да помогнат на служителя да се подобри. Лидерите за управление на ефективността използват дискусиите за преглед като интервюта за престой. Останете на интервютата, фокусирайте се върху откриването на това, което кара служителите да останат в организацията и да помогнете на мениджърите да създадат стратегии за подобряване на ангажираността на служителите и задържане на звездни изпълнители.

Създайте и отделете срещи за преглед

Тъй като лидерите за управление на изпълнението играят тези парадоксални роли, обикновено е полезно да се разделят различните срещи, свързани с представянето. Разделянето на срещите също свежда до минимум възможността за негативни изненади. Освен това, когато срещите са разделени, е по-лесно да се отдели дискусията за наградите от дискусията за бъдещо кариерно развитие, което позволява на служителите да отделят цялото си внимание на всеки въпрос, един по един.

Ефективното развитие на служителите не зависи от една годишна оценка на резултатите; системите за управление на изпълнението могат да включват до шест официални срещи. Всяка от тези сесии трябва да се разглежда като работна среща с конкретни цели, включително следните:

  • Въвеждане на система: Дискусия за това как работи системата и идентифициране на изискванията и отговорностите, които се полагат на служителя и ръководителя. Тази дискусия включва ролята на самооценката и датите, когато служителят и ръководителят ще се срещнат официално, за да обсъдят проблеми, свързани с представянето.

Тази среща е особено важна за новите служители, които трябва да бъдат въведени в системата за управление на ефективността веднага щом станат членове на организацията.

  • Самооценка: Тази среща включва оценката на служителите за самите тях. Тази среща е с информационен характер и към този момент надзорният орган не преценява как служителят разглежда собствените си резултати. Тази среща предоставя на служителя възможност да опише как вижда собственото си представяне през периода на преглед. Полезно е, ако им бъде предоставен един и същ формуляр за оценка на служителите, който по-късно трябва да бъде попълнен от надзора, за да могат да предоставят самооценки, като използват същите размери, които ще бъдат използвани от надзора. Класически преглед на резултатите: По време на тази среща обсъждате представянето на служителите, включително както перспективата на надзора, така и на служителя. Повечето системи за управление на ефективността включват само този тип срещи. Обикновено не са насрочени други официални срещи за обсъждане на изпълнението. Тази среща е предимно ориентирана към миналото и обикновено не се фокусира върху това как трябва да изглежда изпълнението в бъдеще. Преглед на заслугите / заплатите: По време на тази среща вие обсъждате какви, ако има такива, промени в обезщетенията ще доведат до резултат от изпълнението на периода. Полезно е да се отдели обсъждането на наградите от обсъждането на резултатите, така че служителят да може да се съсредоточи първо върху представянето, а след това - върху наградите. Въпреки че тези срещи са отделни, надзорните органи трябва да обяснят ясно връзката между представянето на служителя, подробно обсъдена в предишна среща и наградите.

Възможно е наградите да не носят истинската си тежест, ако не са свързани директно с представянето.

  • План за развитие: В тази среща обсъждате потребностите на служителя за развитие и какви стъпки ще предприемете, така че резултатите да бъдат подобрени през следващия период. Тази среща включва и информация за това какви видове ресурси ще бъдат предоставени на служителя, за да се улесни развитието на всички необходими нови умения. Определяне на целите: Тази среща включва определяне на цели за развитие на служителите, както поведенчески, така и ориентирани към резултатите, по отношение на следващия период на преглед. На този етап служителят е получил много ясна обратна връзка за резултатите си през изминалия период на преглед, знае какви награди ще бъдат разпределени (ако има такива), разбира потребностите и целите на развитието и знае за наличните ресурси, които да помогнат в процеса на придобиване на необходими умения.

Въпреки че са възможни шест вида срещи, не всички шест се провеждат като отделни срещи. Например самооценката, класическият преглед на резултатите, прегледът на заслугите / заплатите, планът за развитие и срещите за определяне на цели могат да се провеждат по време на една чадърна среща, обозначена като „среща за преглед на резултатите“.

Оптимална последователност за срещи за преглед

Независимо от конкретния тип срещи, ръководителите на ръководството за изпълнение трябва да предприемат няколко стъпки преди провеждането на срещата:

  1.  Дайте поне двуседмично предварително известие на служителя, за да ги информира за целта на срещата и да й даде възможност да се подготви за нея.  Блокирайте достатъчно време за срещата и организирайте среща на лично място без прекъсвания.

Извършването на тези две стъпки изпраща ясно съобщение, че срещата е важна и че следователно управлението на изпълнението е важно.

Ако няколко срещи са обединени в една, означена като „среща за преглед на резултатите“, оптималната последователност от събития за такава среща е следната:

  1.  Обяснете целта на срещата.  Провеждане на самооценка.  Споделете данни за резултатите и обяснете обосновката.  Обсъдете развитието.  Помолете служителя да обобщи.  Обсъждайте награди.  Проведете последваща среща.  Обсъдете процеса на одобрение и обжалване.  Провеждане на окончателно обобщение.

Ако имате работа с най-добър изпълнител, използвайте заключителната среща за преглед като интервю за престой, като задавате следните видове въпроси:

  • Замисляли ли сте се да напуснете нашия екип? Как мога най-добре да ви подкрепя? Какво искате да научите тук? Какво можете да научите тук, което ще ви накара да се чувствате добре, когато се прибирате всеки ден вкъщи?

Въпреки че интервютата за престой няма да гарантират, че служител на звездата никога няма да се премести, те могат да бъдат много полезни при идентифицирането на факторите, които са най-важни за най-въздействащите участници в екипа.

Вижте също как да проследявате след сесия за оценка на работата.